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Tribune
« Aider les équipes à la transformation de l’offre »

03/06/2020

Si les politiques publiques privilégient le développement de réponses plus inclusives, ce n’est pas sans conséquences. Ce changement de paradigme incite à la construction de réponses souples, modulaires et évolutives entre le domicile et l’établissement. Le développement de nouvelles offres plus adaptées a aussi des impacts sur les organisations de travail et sur les compétences des professionnels et donc les modes de management.

Développer une politique d’inclusion exige avant tout d’apporter, face au diagnostic des besoins et capacités de la personne et à son projet de vie, une diversité de solutions. La crise sanitaire et la réorganisation en urgence ont démontré la faisabilité de cette transition inclusive. Un autre accompagnement médico-social est possible. D’autres pratiques professionnelles sont ainsi à l’œuvre : des instituts médico-pédagogiques (IME) ont créé des groupes d’accueil restreints ou des plateformes pour proposer des accompagnements à domicile ; des structures pour adultes polyhandicapés ont organisé des séjours de répit pour de jeunes adultes autistes… Les professionnels ont su faire preuve d’inventivité et collaborer, par exemple, avec le secteur de la protection de l’enfance. La crise a révélé des faiblesses mais aussi des forces et a représenté une opportunité pour les organisations. Il s’agira sans doute de s’appuyer sur ces expériences afin de poursuivre la dynamique inclusive.

Un modèle historique en mutation

Depuis les années 2000, l’action sociale et médico-sociale a été marquée par l’émergence de l’idée de parcours (de soin, de santé, d’insertion, de formation, de vie…). Cet intérêt croissant des politiques sociales et des acteurs traduit une nouvelle façon de penser l’intervention auprès des personnes en difficulté du fait de la maladie, du handicap, de l’âge, des difficultés sociales et économiques. Nous passons d’une logique institutionnelle à une ouverture sur la personne et son environnement. Ce qui entérine le recentrage initié par les lois du 2 janvier 2002 ou du 11 février 2005 et signe l’adoption d’une vision dynamique de l’existence vue comme un processus continu.

Si le parcours s’impose comme nouvelle référence, au détriment d’une vision institutionnalisée et figée, c’est aussi qu’il correspond mieux à la représentation actuelle d’une société comme système mobile de rôles et de réseaux, et de la place variable qu’y occupent les individus. Les conséquences sont nombreuses tant au plan du regard posé sur la personne et ses besoins que des prestations et pratiques professionnelles. Cela marque l’avènement de réponses souples et modulables capables de s’adapter précisément aux situations des personnes. L’idée est d’accroître l’offre de service plutôt que son volume, d’apporter dans la durée la réponse la plus appropriée à chacun selon son lieu de vie, mais aussi ses préférences.

Au sein d’un environnement plus complexe, on observe une nécessaire coordination entre divers partenaires : multiplication et diversification des intervenants ; intrication des dispositifs de soin, d’accompagnement, de scolarisation ; recours grandissant aux services de droit commun ; pertinence à cibler les réponses et à faire du sur-mesure ; variabilité et instabilité des parcours ; nécessité de réduire les coûts. Dans ce contexte, la priorité accordée aux dispositifs de droit commun et la désinstitutionalisation revalorisent l’environnement immédiat des usagers, dont il s’agit de reconnaître l’expertise, qui leur permet de porter un regard tant sur les actions conduites que sur leurs effets.

La coopération avec le milieu ordinaire constitue donc un pivot essentiel d’une politique d’inclusion. Ce qui ne peut s’envisager sans l’appui et le savoir-faire des cadres. Une organisation nouvelle est à penser ainsi que des modes de management renouvelés. L’inclusion est à appréhender comme un investissement durable, source d’humanité mais aussi de richesses pour les équipes. Il s’agit, dans ce contexte également, de développer la relation de services et le réseau. Pour cela, un accompagnement des évolutions des postures professionnelles est à prévoir.

Un management à adapter, une organisation de travail à repenser

Un contexte en perpétuelle mutation impose aux différents acteurs une flexibilité continue. Le management définit la structure comme « un être vivant qui se nourrit d’informations pour adapter ses attitudes, sa posture et ses outils », suscitant l’implication de tous dans le fonctionnement de l’organisation. Sans ce postulat, le management des équipes dans des dispositifs inclusifs est impossible à mener. Une organisation apprenante vit dans le changement permanent. Son enjeu majeur est d’utiliser les compétences, les actualiser, les renouveler ou en acquérir de nouvelles pour apporter des réponses adaptées aux diverses situations rencontrées. La responsabilisation des professionnels à travers l’animation des équipes par les cadres et la recherche de l’implication de tous les acteurs est à développer.

La question du sens de l’action est primordiale. Dans cette perspective, le cadre passe par un certain positionnement, une compréhension du système et par la reconnaissance au travail au milieu des enjeux de pouvoir. Il s’agit de sa capacité à articuler les acteurs internes dans des projets et avec la commande publique. Le cadre tient sa légitimité de sa capacité à agir dans un objectif : prouver que les orientations et la législation sont déclinées au plus près des besoins des personnes. Au-delà, il devra également s’appuyer sur une dynamique d’apprentissages culturels bien au-delà des enjeux de pouvoir et sur son histoire personnelle.

C’est sur sa capacité à produire du sens que le cadre sera reconnu par les différents acteurs. Les pratiques coopératives sont possibles par le biais de processus d’innovation qui suppose une volonté de changement et d’apprentissage collectif. Il s’agit de construire des règles de fonctionnement coopératif. C’est accorder une plus grande attention aux professionnels. C’est également s’appuyer sur l’engagement, promouvoir une organisation pas seulement hiérarchique et proposer largement la formation.

À chacun de fixer ses propres besoins

Le management dans le secteur est tributaire de nouveaux paramètres souvent complexes, mais des améliorations sont possibles pour prendre en compte les évolutions sociétales, telles la transformation du rapport au travail, l’exigence de la jeune génération… Une approche différente est nécessaire pour permettre de valoriser la place des acteurs dans une perspective d’inclusion : renforcer le pouvoir d’agir. Ce qui implique de construire une culture de la connaissance et de l’apprentissage partagés. Ouvrir d’autres voies pour imaginer de nouvelles manières d’agir au service des missions, de penser évolution des pratiques afin que l’expérience puisse produire des innovations au sein des équipes.

Le management apprenant est souvent associé aux métiers manuels et de l’artisanat pour la transmission d’un savoir-faire réel. En ce sens, il fait référence en premier lieu au compagnonnage, puis à la formation professionnelle en alternance. On identifie « celui qui sait » et « celui qui apprend ».

Ce concept a subi des évolutions, est reconnu aujourd’hui comme un processus de co-construction. Le management apprenant véhicule des valeurs d’échange et de transfert des savoirs. Le management hiérarchique n’amène pas nécessairement les professionnels à utiliser leurs compétences et ressources, ni à se responsabiliser. Il s’agit donc de permettre aux équipes de se développer sur le plan professionnel. Chacun peut fixer ses propres besoins pour évoluer en matière d’organisation du travail (ai-je besoin de missions claires ou de missions polyvalentes et diversifiées ? De processus simple ou le goût du challenge me motive ?), de management, (est-ce que je suis plus productif en exécutant des consignes ?), d’objectifs (est-ce que j’ai des objectifs liés à mon travail ? Est-ce qu’ils me suffisent ?), de collectif de travail (dois-je être entouré de professionnels différents pour avancer ou bien de résidents ? Dois-je nouer des relations informelles dans un climat de convivialité ?), d’équipement et d’espace du travail (ai-je besoin d’un bureau pour rencontrer les partenaires ?)… En tentant de répondre à toutes ces questions, les professionnels réussissent à mieux préciser leur raison d’être au sein de la structure, leurs attentes, leurs besoins et leurs objectifs. Un outil qui permet à la personne d’être déterminée et d’avancer dans sa carrière.

Prôner la coopération interdisciplinaire

L’importance du développement personnel et professionnel apparaît comme évident, il doit être renforcé dans la gouvernance au niveau de tous les acteurs. Les outils développés et intégrés aux activités ont un fort impact sur les professionnels qui peuvent aujourd’hui être de plus en plus impliqués. D’après nos observations, une forme de coopération interdisciplinaire peut voir le jour donnant ainsi place à une équipe composée de professionnels de différents métiers, qui renforce la confiance entre eux, grâce à cette reconnaissance du rôle primordial de chacun, quels que soient sa formation et son parcours.
Nous avons également constaté des synergies de compétences pour faire face aux situations les plus complexes. L’inscription dans des pratiques coopératives et dans une dimension d’apprentissage rend le groupe plus riche et capable d’articuler différents projets et d’innover [1].

Le sentiment d’utilité sociale présent chez les professionnels, la quête du sens dans leurs missions, et la vraie compréhension de leurs rôles dans la société sont primordiaux pour relever les défis liés à la communication, à l’absence d’implication et au désintérêt.

L’importance de bien gérer ses ressources humaines prend ici toute sa valeur, puisque l’être humain est le vrai capital au sein de structures sociales, qui ont parfois des difficultés au niveau financier.

Grâce à cette expérience, nous pouvons suggérer que modifier les modes de management est véritablement à mettre en œuvre. Il s’agit de sortir d’un mode hiérarchisé. Les acteurs sont susceptibles d’être responsables, capables de mener leurs missions et tâches du début jusqu’à la fin et aussi susceptibles d’être créatifs, inspirants ! Alors dégageons-nous de ce type de management trop spécifique pour nous ouvrir et inventer des outils adaptés et empreints de sens au service de dispositifs inclusifs.

Un enjeu fort pour les cadres

Les dispositifs inclusifs demandent aux cadres d’amener le changement de compréhension des missions des organisations du secteur. Soit passer d’un accompagnement unique et total à un accompagnement global et transversal dans lequel la structure assure une partie des prestations en conformité avec son autorisation de fonctionnement. Elle coordonne les prestations complémentaires dispensées par les dispositifs de l’environnement, en garantit la cohérence avec le projet d’accompagnement. Le cadre construit une instance de coordination avec les membres du réseau et il délègue aux professionnels les missions en relation avec leurs compétences en précisant leur périmètre. Il s’agit de situer chacun des acteurs à sa place en conformité avec ses compétences et autorisations.

Dans cette perspective, le cadre :

  • délègue et organise au niveau de l’équipe des différentes structures des retours dans des instances internes au service et interne au réseau – les professionnels acquièrent une relative autonomie organisationnelle ;
  • anime un réseau et le tient actif et ouvert afin de toujours rester en mesure de répondre aux besoins des personnes accompagnées. Cette ouverture permet à chacun des acteurs d’apprendre de l’autre. Ainsi cette organisation devient apprenante. Le développement des offres de service inclusives amène les équipes de direction à développer une bonne connaissance des dispositifs de droit commun (contexte d’évolution, réglementation, fonctionnement) qui sont nécessaires et permettent d’identifier plus précisément les passerelles entre le secteur médico-social et le milieu dit ordinaire ;
  • implique les personnes accompagnées dans la mobilisation de leurs propres ressources avant de solliciter celles de la solidarité nationale.

Le rôle à jouer des centres de formation

Le cadre accompagne aussi la modification des pratiques. Les centres de formation ont leur rôle à jouer pour donner aux professionnels la possibilité d’assumer leur mission du début à la fin en prenant leurs responsabilités sans avoir besoin de la présence systématique d’un chef de service. Le contenu des formations au certificat d’aptitude aux fonctions de directeur d’établissement ou de service d’intervention sociale (Cafdes), et à celui d’aptitude aux fonctions d’encadrement et de responsable d’unité d’intervention sociale (Caferuis) est sans doute à repenser afin de favoriser ultérieurement la coopération sur le terrain.

Les cadres deviennent les personnes-ressources qui responsabilisent et promeuvent la coopération au sein des équipes par une souplesse dans l’organisation avec des équipes projet qui se font et se défont au fil des sujets. Ils animent, dynamisent les énergies collectives.

Développer la subsidiarité

Il nous semble opportun de regarder le phénomène de subsidiarité défini comme suit par le coach Daniel Chenet [2] pour trouver de nouvelles modalités de management. Dans le paysage des organisations, la subsidiarité permet de positionner le pouvoir de décision au plus près de l’action à mener. Il permet la prise d’initiatives face à des circonstances imprévues ou imprévisibles, accélère la résolution des difficultés et les choix tactiques. Il développe l’autonomie des acteurs et leur créativité. Ce principe donne la possibilité à chacun de régler ce qui se passe dans son activité à son niveau. De plus, le développement de la subsidiarité répond aux attentes de nombreux salariés, plus formés et cherchant de l’autonomie, en leur laissant la responsabilité de leurs décisions, une capacité d’action face aux problèmes qu’ils rencontrent et des marges de manœuvre plus grandes.

Selon Gilles Verrier [3] qui s’intéresse également au sujet : le collaborateur est pris dans son système de régulation avec ces déterminants du travail et il attend du manager non pas une prescription, mais une aide au bon moment. Il connaît les règles, les commandes et les pratiques à utiliser. Il sait faire. Il s’agit de le laisser intervenir, autant que possible. Et d’intervenir si cette aide subsidiaire devient nécessaire.

La logique du management est renversée. Le manager subsidiaire dit : « Tu sais faire » et fait confiance à ses collaborateurs. Par délégation, il demande à ses collaborateurs de faire ce qu’il ne sait pas faire. C’est un vrai renversement de la façon de manager et de se positionner en tant que manager [4]. Mais comment sait-on lorsqu’il faut intervenir parce que c’est nécessaire ? Par le dialogue sur le travail que le cadre doit organiser régulièrement avec ses collaborateurs pour parler du travail réel. Ces conversations ne sont pas une énième réunion de coordination. Il s’agit de partir de ce que nous faisons et de pouvoir définir ce qu’il faut laisser faire sans intervenir. Le consensus n’est pas recherché. C’est le moment où des personnes adultes se parlent à égalité de ce qu’elles font.

Sur la réalité du travail, tout le monde s’écoute pour comprendre ce qui est fait concrètement. « Qu’est-ce que tu as fait ? Comment la séance éducative a-t-elle été pratiquée ? » Chacun peut alors penser, imaginer les contournements nécessaires et les ressources à utiliser.

Crise sanitaire et opportunités

Les organismes gestionnaires n’ont pas attendu la pandémie actuelle pour évoluer et pour proposer ce qu’ils ont réussi à mettre en place en urgence en s’appuyant sur les évolutions récentes et sur les pratiques innovantes préexistantes. Cependant, cette crise a montré dans certains endroits la possibilité d’accompagner différemment. Elle a pu permettre aussi à des professionnels de découvrir d’autres secteurs d’activité. À l’Association départementale des parents et amis de personnes handicapées mentales de la Sarthe (Adapei 72), les professionnels du secteur enfance (services d’accueil de jour fermés) qui n’étaient pas prévus pour la plate-forme d’évaluation des besoins ont pu travailler dans d’autres structures. Ils se sont montrés solidaires et ont expérimenté une autre forme de travail.

Dans des travaux à mener en commun ultérieurement, nous pouvons supposer que l’interconnaissance amènera les uns et les autres à cheminer pour proposer des formules d’accueil encore plus ajustées. La structure connue s’efface pour mieux prendre en compte la personne accompagnée, son contexte et ses besoins. Son environnement prend une autre place progressivement. Les professionnels peuvent alors tenter de se départir d’une identité professionnelle essentiellement centrée sur un lieu.

Cette crise sanitaire a suggéré d’autres pratiques. Les professionnels quittent la relation jusque-là très centrée sur l’usager en tant qu’individu pour prendre en compte de nouveaux paramètres : travailler dans l’intimité des familles, tenir compte de la problématique sociale, de celle du logement… Cette dynamique est à poursuivre en mettant en place des formations communes et des groupes transversaux. Pour un changement organisationnel, des formations conjointes et non pas isolées dans chaque secteur sont à mettre en œuvre pour que chacun puisse se sortir de sa culture propre et invente des ressources appropriées pour les personnes accompagnées.

Pour manager dans des dispositifs inclusifs, il s’agit de faire confiance aux collaborateurs. Ils pourront effectuer leurs tâches sans avoir besoin d’avoir un chef à leur côté. Ils prendront du plaisir à travailler et auront cette autonomie nécessaire pour s’adapter, et pourront ainsi s’engager dans la perspective du travail « bien fait ». Si j’interviens autant que nécessaire, je crée de la valeur, sinon j’en détruis. Je suis là pour donner du sens. C’est possible lorsque le cadre s’inscrit dans une forme de réciprocité avec ses collaborateurs et qu’il est au service et dès lors qu’il participe à sa mesure, modestement, humblement à la réalisation du travail bien fait.

[1] « Chef de service dans le secteur social et médico-social », C. Amistani, F. Guelamine, H. Mounir, in Les chefs de service face à la mutation du secteur social, G. Jouvet, Dunod, 2013

[2] « Le principe de subsidiarité », 2016 sur http://orga-positives.com/principe-de-subsidiarite

[3] https://www.rhinfo.com/thematiques/management/le-principe-de-subsidiarite-une-cle

[4] Lire dans ce numéro p. 39

Gyslaine Jouvet

Carte d’identité

Nom. Gyslaine Jouvet

Fonction. Directrice adjointe du pôle accueil accompagnement et soins de l’Association départementale des parents et amis de personnes handicapées mentales de la Sarthe (Adapei 72) ; consultante/chercheuse, membre du comité permanent de l’Association nationale des cadres du social (Andesi).

Parutions. « Un pouvoir d’agir du manager. De la coopération aux compétences partagées » in « Empowerment, le pouvoir d’agir des chefs de service en action sociale et médico-sociale », sous la direction de E. Bertrand et d’I. Cariat, Andesi, 2017 ; « Le chef de service et l’exercice du pouvoir », in « Pouvoir et autorité des chefs de service », sous la direction de D. Argoud et F. Noble, Andesi/Dunod, 2016 ; « Quand pratique et théorie se mêlent », Éditions européennes, Berlin, 2012

Publié dans le magazine Direction[s] N° 187 - juin 2020






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