Tribune de Philippe Gaudon

Quels directeurs demain ?

Le métier de directeur a profondément évolué ces dix dernières années. Cette évolution se reflète dans les natures de profils et les parcours professionnels des directeurs : modelée pendant des décennies par le primat des compétences relatives au métier, dotée d’une très forte tradition et d’une dimension symbolique affirmée, la fonction de direction est désormais encadrée par la loi (niveau de qualification, détail des délégations, etc.). Les attentes qu'en ont les organisations gestionnaires d'établissements et ses conditions d'exercice fixées par les autorités [1] incarnent également cette évolution.

L'époque où un éducateur spécialisé pouvait accéder, grâce à son expérience de terrain et à sa fidélité à une organisation, aux postes de chef de service puis de directeur voire de directeur général, semble révolue [2]. Le secteur social et médico-social s'est certes développé grâce à des générations de personnes promues à l'ancienneté et grâce aux très (trop ?) nombreuses organisations gestionnaires, « corps intermédiaires » auxquels l’État et les collectivités déléguaient la mission de direction, ayant reconnu leur légitimité et leurs compétences en la matière.

Jadis, l’argumentation technique liée à la connaissance du métier pesait tout son poids auprès d’interlocuteurs de proximité, souvent très sensibilisés voire engagés. Il suffit pour s'en convaincre de considérer les formes passées (désormais méjugées) du dialogue de gestion ou du développement de nouveaux projets, qui privilégiaient le besoin des personnes, supposé primer sur la limitation des ressources.

Mais c’était « avant ». Les enjeux économiques et sociaux ; les enjeux de planification et de place des usagers étaient autres.

Aujourd'hui, il ne s'agit plus de savoir s’il faut, par nostalgie ou corporatisme, regretter ces changements. Il s'agit de les accepter comme une donnée du réel. Qui engendrent, cependant, un cortège de questions.

Métamorphose continue

Aujourd’hui, la fonction de direction ne peut plus s’exonérer de compétences, validées par des formations spécialisées, en matière de politiques publiques, de droit social et management, de gestion et finances ou de développement et conduite de projet. Répondant à ces exigences et à partir du socle que constitue le certificat d’aptitude aux fonctions de directeur d’établissement ou de service d’intervention sociale (Cafdes), une myriade de formations qualifiantes, souvent dispensées par de prestigieuses institutions (Sciences politiques, écoles de commerce, universités…), ont fleuri, constituant autant d’alternatives à l'accès aux fonctions de direction par l'ancienneté. Fortement « teintées » par leurs divers cadres, elles confèrent au secteur la pluralité d'inspirations qui a fait son originalité. Par ailleurs, jusqu’alors assez fermée, cette fonction accueille désormais des professionnels issus d’autres branches d’activité (secteur tertiaire, fonction publique…) à l'issue d'une démarche de reclassement, et qui n'ont d'autre expérience du terrain que de (trop) courts stages. La fonction ne s’oriente donc pas fatalement vers la forme d’industrialisation et de normalisation de l’encadrement souhaitée par les pouvoirs publics.

Parallèlement, par le biais de fusions, de regroupements et autres mutualisations supposées générer économies d’échelle et sécurité, l’administration réduit le nombre d’opérateurs. Compte tenu des freins culturels et historiques propres au secteur associatif, trop souvent négligés, ces mariages (parfois forcés), fiançailles et autres Pacs ont connu (et connaissent encore) un développement relatif. Cependant, on peut imaginer que, dans les années à venir, ce mouvement va se confirmer sous la pression des autorités, à cause de démarches de convergence de coûts ou faute à des crises de gouvernance… ce qui modifiera de facto la structure des organigrammes et le profil des cadres de direction. Des sièges sociaux et des directions générales d'établissements destinés à abriter de nouvelles ressources humaines et techniques, « fonctions supports » assurant un pilotage et un traitement des données centralisés et harmonisés, seront créés ou, s'ils existent déjà, renforcés.

Aux racines du malaise

Sous l’effet de ce double mouvement de qualification et de développement des sièges sociaux, de nouvelles questions, provoquant un certain malaise, apparaissent : quel directeur suis-je ? quel directeur dois-je devenir ?

Au nom d’une certaine idée de la cohérence, de la désormais incontournable prévention des risques, de la productivité, etc., le standard, l’outil et la procédure s’imposent, sans nécessaire priorisation concertée (et sans doute au détriment de la créativité). Pourtant dotés de compétences légalement validées leur permettant d’exercer leurs fonctions en relative autonomie, les directeurs, parfois placés sous le joug de directions générales (ou de pôles) ou devant obéir à ces procédures et standards, sont amputés de leurs capacités de traitement de l'information et de prise de décision. Ils se trouvent placés dans, ou déplacés vers, la position d’executive manager : privés de toute possibilité de dialectisation voire simplement d’adaptation des injonctions ou des consignes à ce qu’ils perçoivent des besoins et des priorités de leurs structures.

Le paradoxe est dès lors patent : une génération de directeurs « en culottes courtes », privée de sa capacité à concevoir, à penser projet et outils, voit le jour ; les fonctions dites « supports » prennent le pouvoir, et la dimension symbolique de la fonction elle-même s’en trouve immanquablement affaiblie — y compris dans le rapport, pourtant essentiel, aux résidants, aux familles voire aux équipes.   

Parallèlement, les « nouveaux entrants » dans la fonction ne disposant pas nécessairement des fameuses « compétences métier », c’est vers l’encadrement intermédiaire que sont déportées les responsabilités clinique et institutionnelle, par ailleurs très exigeantes et paradoxalement peu valorisées. Ce qui se traduit par une évidente crise des vocations.

Un dilemme, des solutions

Afin d'assurer la meilleure « efficience » (pour reprendre le terme « tendance » des agences régionales de santé…) tout en garantissant le meilleur niveau de bien-être au travail de l’ensemble des strates concernées, il faut nécessairement réfléchir au préalable et de manière approfondie sur les meilleurs niveaux de responsabilité, les délégations, la participation, le degré d’autonomie des structures et le contrôle. Si les professionnels continuent à croire à la forte dimension symbolique et à la compétence renforcée de la fonction de direction, les organisations gestionnaires doivent considérer les directeurs comme une ressource et non un risque pour elles, et s’attacher à préserver et à entretenir leur espace d’autonomie et d’élaboration.

Les directions générales et les sièges sociaux, outre leur fonction hiérarchique réservée aux grands arbitrages et aux orientations communes, devront dès lors davantage se concevoir comme des lieux d’animation, de réflexion partagée, d’élaboration stratégique, de production d’outils répondant à l’attente des directeurs, et comme l’interface avec les autres instances constitutives de la gouvernance (conseils d’administration, de surveillance…) Métaphoriquement, c’est là que la fanfare pourrait se métamorphoser en orchestre philarmonique, en tentant de s'accorder sur ces questions : quelle stratégie ? quels principes d’organisation ? quels profils de directeurs ? quelles formations pour ces derniers ?

Divers profils de directeurs pourraient alors émerger : certains privilégiant une dimension de la fonctionau détriment d’autres, plus centralisées (gestion, ressources humaines…) ; d'autres préférant un patchwork de compétences, garant de la complémentarité des regards. À l’extrême, et a contrario de cette approche dynamique et contributive, certaines organisations opteront pour une structuration pyramidale appelant ces executive managers chargés d'appliquer des mesures standardisées conçues ailleurs dont nous avons déjà parlé et dont le profil et les motivations seront adaptés à ces tâches.

Et dans la pratique ?

Une telle recherche peut provoquer des heurts voire des crises dans les structures ; événements qu’il convient de prévenir ou de traiter. De simples adaptations successives des moyens à de nouveaux objectifs atteignent régulièrement des seuils critiques, qui remettent en question l’ensemble de l'organisation. L’heure est au changement, mais  toutes formes de résistances, individuelles ou collectives, risquent de le freiner. Pour aider dans le respect les individus invités à concourir activement à l’évolution de leur organisation à passer ces étapes, les formations, les parcours d’accompagnement ou le coaching ont fait leurs preuves. Ces approches ont cela de commun qu'elles se mettent en quête de méthodes qui ne soient pas empruntées clés en mains à des concurrents ou à d’autres secteurs mais qui, au contraire, résultent d’une production endogène d'acteurs réunis pour trouver leurs solutions propres. Dès lors, l’éventail des attitudes directoriales s'élargit : celles de l'encadrant jaloux de ses prérogatives, façon armée mexicaine, ou du directeur plénipotentiaire plongé dans ses seules gestion et questions sociales, loin de la vie quotidienne de ses structures, existent parmi d'autres.

Responsabilités du secteur et des dirigeants

Le secteur social et médico-social ne peut, eu égard à sa mission, à ses déterminants économiques et sociaux et à ses fortes traditions et cultures métiers, industrialiser son management. Il doit élaborer des stratégies de conduite du changement plus anticipatrices qu’adaptatives. Il a également à prévenir les frustrations, les « erreurs de casting » et la désignation de boucs émissaires pour expier des dysfonctionnements trop souvent observés en œuvrant pour le rapprochement des motivations personnelles, du niveau d’expérience et d’expertise des acteurs de l’encadrement. Une autre de ses missions est de favoriser la concertation sur la nature et le juste niveau des compétences requises aux différentes strates de l’organisation. Plus pragmatiquement, la fonction de direction d'un établissement de la protection de l’enfance ou d'un centre d'hébergement et de réinsertion sociale (CHRS) appelle des délégations et une proximité différentes qu’un établissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad) de 150 lits ou qu’un centre de soins, d'accompagnement et de prévention en addictologie (CSAPA). Dans cet esprit, les sièges doivent se concevoir comme des structures plus « facilitatrices » que contraignantes pour les établissements et services. Portée par les conseils d’administration et les directions générales, la réflexion sur la fonction de direction admettra donc des déclinaisons de cette dernière dépendant des domaines d’activité, des contraintes de territoire et de marché et des exigences métier de la fonction. Seules ses conclusions argumentées permettront d’imposer aux financeurs des modèles d’encadrement adaptés, non seulement soucieux de la meilleure efficience au regard de leur mission, mais également du bien-être au travail de ses acteurs.

La performance d’un système se mesure à la qualité de son maillon le plus faible. Chaque niveau de la chaîne managériale doit donc se pencher sur la redéfinition du rôle de directeur et une véritable politique des ressources humaines de l’encadrement supérieur doit être mise en place. La démarche de qualification des directeurs, répondant essentiellement à un souci de prévention et de gestion des risques, était légitime. Mais ce n'était qu'une étape dans l'évolution du métier de directeur. Il faut maintenant impérativement que celui-ci s'adapte aux organisations au regard de leurs histoires, de leurs valeurs, de leurs stratégies et du domaine sur lequel elles interviennent… Cela se fera au prix de considérations qui ne pourront faire l'économie d’un souci de bon équilibre des rôles entre les sièges, les directions des structures et l’ensemble du middle management, encore trop souvent exclu de ces réflexions, et pourtant le plus directement touché par les effets du changement.

[1] Dispositions de l’article L312-1 et du décret RD312-176- 5 et 6 du 19 février 2007 du code de l'action sociale et des familles (CASF)

[2] À l’exception de quelques autodidactes bien connus, et nécessairement au prix de formations qualifiantes très exigeantes

Publié dans le magazine Direction[s] N° 114 - décembre 2013