Le monde associatif français est confronté aux profondes mutations de son environnement, notamment à la régionalisation politique. La révision générale des politiques publiques (RGPP), la réforme territoriale de l'État et celle des collectivités locales introduisent de nouvelles règles du jeu entre l'ensemble des acteurs publics et privés. Ces tendances concernent particulièrement les secteurs de l'action sociale, médico-sociale et de la santé qui concentrent la moitié du volume de l'emploi salarié associatif. C'est pourquoi, le partage et la décentralisation de la fonction « ressources humaines » (RH) salariée dans les grandes associations à réseau intervenant dans ces secteurs est un enjeu fort. Pour illustrer ce sujet, nous avons sélectionné, comme champ d'étude, une dizaine d'associations répondant à des critères précis d'activités, de taille et d'emplois salariés, faisant également appel à des bénévoles. Concrètement, des entretiens avec les directeurs des ressources humaines (DRH) ont été menés afin de connaître les stratégies, les politiques et les types d'organisation RH mises en place.

Trois modèles culturels

Premier constat : un facteur de contingence important réside dans l'historique, la culture et les options spécifiques prises par chaque structure du panel, tant au niveau du projet associatif que dans le style de gouvernance et de management des salariés et des bénévoles. Schématiquement, on peut classer ces associations selon les trois ordres de la société d'Ancien Régime : le clergé (la religion), la noblesse (l'armée) et le tiers-état (la société civile). Ces fondements ne sont pas anodins, car ils induisent des modes de fonctionnement bien particuliers en termes de gouvernance associative et de processus décisionnel. On peut alors leur accoler l'une des configurations types d'organisation définies par le sociologue Henry Mintzberg (1).

• Dans une culture « militaire », la gouvernance, les modes d'organisation et de contrôle, ainsi que la manière dont les décisions se prennent, sont très disciplinés et verticalisés ; c'est plutôt le modèle « bureaucratique » qui s'applique.
• Dans une culture « religieuse », on fonctionne beaucoup plus horizontalement par cercles d'influence et recherche de consensus, en faisant appel à la participation de tous ; c'est le modèle « missionnaire » qui est à l'œuvre.
• Enfin, dans une culture « civile », les compétences et la spécialisation orientent fortement l'organisation ; c'est le modèle « professionnel » qui se retrouve.

Ces trois modèles culturels, qui peuvent aussi se combiner entre eux, induisent ainsi une forme de déterminisme dans les associations.

Deuxième constat, en termes de positionnement de la fonction RH salariée, chaque association se rattache à l'une des trois écoles de pensée suivantes :

• L'école des « prodécentralisation » prône le partage de la fonction RH et une délocalisation poussée, appuyée sur le concept de subsidiarité. Les managers opérationnels, soutenus par des responsables RH, sont un rouage essentiel du déploiement de la politique ou de la stratégie managériales, au bénéfice d'une meilleure relation avec les professionnels des RH.
• Celle des « antidécentralisation » se méfie, pour sa part, de ce partage des rôles, soit parce qu'elle le juge non productif ou « performatif », soit parce que les managers de terrain manqueraient de moyens ou ne seraient pas en capacité d'assumer ce rôle. Seule une RH forte et centralisée est perçue comme pouvant concilier efficacité et pragmatisme.
• Enfin, l'école des « ni ni » ne tranche pas. Il n'y aurait pas de contradiction entre centralisation et décentralisation, tout étant une affaire de juste équilibre. De plus, les facteurs de contingence exerceraient une influence déterminante sur le positionnement de la fonction RH. Cependant, malgré les outils de plus en plus sophistiqués, on ne peut faire l'économie de former les managers à la gestion des ressources humaines (GRH).

Performance et enjeu de pouvoir

Troisième constat, la décentralisation de la fonction RH est vue par les DRH tantôt comme un facteur de performance poyr les uns, tantôt comme un enjeu de pouvoir pour les autres. Les différents arguments avancés par les premiers sont :

• La notion de proximité en termes d'approche RH reste essentielle, on ne peut pas bien manager des hommes si l'on n'est pas au plus près de leurs préoccupations ;
• Les hommes – salariés et bénévoles – sont eux-mêmes un enjeu de performance, ainsi que la manière de les gérer de façon suffisamment dynamique et motivante ;
• La définition des rôles des uns et des autres au sein de l'association est une source de performance ;
• Cela permet d'accroître la présence, la visibilité du réseau, et de faire des économies de coût, améliorant ainsi la rentabilité.

Les seconds pensent, pour leur part, que le positionnement de la fonction RH est toujours un enjeu de pouvoir, qu'il soit régional ou centralisé. L'idéal de fonctionnement pour le secteur social et médico-social, par son histoire, n'est pas forcément toujours en adéquation avec les exigences juridico-conventionnelles ou organisationnelles en termes de RH. Autre argument : toute responsabilité est une forme de pouvoir. Mais cette notion ne doit pas être génératrice de conflits internes entre une dimension nationale ou régionale et une dimension locale.

En résumé, si la fonction RH est davantage un facteur de performance – effectif ou attendu – dans les différentes organisations, elle n'échappe pas pour autant à un certain nombre de tensions internes et à des luttes de pouvoir plus ou moins apparentes. Comme nous le confiait l'un des DRH à la fin de notre entretien, c'est un « sujet un peu politique maisintéressant ! »

Un paysage en voie de redéfinition

Par ailleurs, selon les professionnels interrogés, le panorama de la régionalisation va encore évoluer et clairement influencer la fonction RH des associations. Mais les évolutions seront différentes en fonction de leur mode de financement.

• Les associations dont l'essentiel des ressources proviennent de financements publics vont certainement se caler sur l'organisation de l'État et des collectivités, afin de s'adapter aux nouveaux mécanismes d'attribution des subventions, qui se feront de plus en plus au niveau régional, et aux appels à projets lancés par les agences régionales de santé (ARS).
• Celles dont l'essentiel des ressources sont issues de financements privés souhaitent mettre en place des relais entre le niveau local (celui des acteurs de terrain) et le niveau national. Ce, afin de mutualiser les RH et les compétences, qu'elles soient bénévoles ou salariées.

Cependant, la conception de la fonction RH dans ces associations n'est pas uniforme. Et les moyens dont elles disposent sont très disparates, que ce soit au niveau des effectifs RH, du déploiement, de l'existence et du pouvoir d'influence d'un ou d'une DRH. En outre, le positionnement RH pourrait, à l'avenir, donner lieu à des mouvements inverses : décentralisation chez certains, centralisation chez d'autres.

Par ailleurs, peut-on parler de positionnement idéal de la fonction RH ? La diversité des réponses des acteurs montre que l'on ne peut pas imaginer de modèle unique. Ce qui se joue, c'est le croisement entre une approche de métiers/filières/branches et une approche territoriale (en fonction du nombre et de la pertinence des échelons). Cependant, le niveau régional semble cristalliser tous les enjeux d'optimisation organisationnelle RH. D'un côté, les avantages, identifiés par les DRH eux-mêmes, sont une meilleure adéquation de l'opérationnel et des différents métiers, la mutualisation d'un certain nombre de ressources (comme l'administration du personnel, le recrutement, la formation…), et une mobilité interne ainsi facilitée. De l'autre, les inconvénients ou risques de cette régionalisation sont une augmentation des frais de structure, une perte de cohérence dans la GRH, et l'alourdissement des processus de dialogue social.

Finalement, dans la plupart des associations, on peut parler d'alignement stratégique de la fonction des ressources humaines. C'est-à-dire d'une mise en cohérence des politiques et organisations RH avec la stratégie générale.

Entre centralisme jacobin et subsidiarité totale, quel équilibre alors du positionnement de la fonction RH dans les grandes associations du secteur social et médico-social ? Ce qui est au cœur de cette question, c'est le paradoxe entre, d'une part, le déterminisme culturel et historique des associations, qui positionne celles-ci fermement sur une organisation plutôt centralisée ou plutôt décentralisée, et d'autre part, la recherche d'efficacité ou de performance RH qui va moduler ce positionnement. D'où la nécessité pour les associations, dans un contexte de gouvernance complexe, de satisfaire l'ensemble des parties prenantes (direction, salariés, bénévoles, représentants du personnel, usagers, partenaires…). Même si leurs attentes sont parfois contradictoires.

En 1964, François Mitterrand affirmait dans son essai politique Le coup d'État permanent : « Il existe dans notre pays une solide permanence du bonapartisme, où se rencontrent la vocation de la grandeur nationale, tradition monarchique, et la passion de l'unité nationale, tradition jacobine. » En définitive, près d'un demi-siècle après, le même type d'observation appliqué au positionnement de la fonction RH dans le monde associatif perdure.

(1) Le pouvoir dans les organisations, Henry Mintzberg, éd. d’Organisation, 2003

Publié dans le magazine Direction[s] N° 87 - août 2011