Tribune

« Pour un cadre de travail serein et bien porté »

Les acteurs de la santé, du médico-social et du social éprouvent souvent des difficultés à concevoir un réel management des établissements et services. Pourtant, les contraintes se sont faites plus pressantes, notamment à partir de l’actualisation des dispositifs législatifs, de l’évolution des cadrages budgétaires, des exigences accrues des usagers et de leurs familles, mais aussi des aspirations légitimes des personnels à une meilleure reconnaissance de leurs métiers et des spécificités de leurs actions [1]. Leur revendication est claire : une meilleure considération et des responsabilités à la hauteur des missions qui sont censées leur être confiées et donc déléguées… Sans oublier les moyens leur permettant de mettre en œuvre les projets qui légitiment leur engagement. Par ailleurs, cette branche professionnelle paraît avoir du mal à dépasser la représentation d’une opposition entre le point de vue gestionnaire – et pas seulement au plan budgétaire – et celui de l’action sociale au sens le plus large. Or, il nous paraît possible d’envisager une autre manière d’appréhender la gestion des activités et des compétences dans ce secteur.

Stratégie, management, GRH : des concepts à bousculer

Nous restons donc perplexes devant certains choix qui s’attachent davantage à mesurer un degré de conformité plutôt que de réaliser une réelle évaluation des effets des actions entreprises, conduisant à privilégier une approche normative, en ne s’inscrivant pas dans une réelle démarche d’amélioration continue de la qualité [2]. C’est bien là que le bât blesse… Nos constats de terrain, ainsi que les témoignages de bénéficiaires et de professionnels invitent à interroger les liens entre les protocoles et les procédures de plus en plus énergivores, et la vie tout simplement des institutions normalement fondées sur la prise en compte prioritaire des aspects humains des prestations.

« Si j’ai refusé d’obéir à l’ordre qui m’était donné, ce n’est pas par manque de respect envers l’autorité légale, mais en accord avec la loi supérieure qui nous gouverne : la voix de la conscience », écrivait Gandhi. Il s’agit bien de situer les enjeux actuels du secteur liés aux fortes mutations qui impactent le fonctionnement des établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS), en évoquant la double contrainte d’une préservation impérative du « climat social » et du déploiement de stratégies visant la pérennité des organisations. Constatant les réticences observées chez des professionnels à l’encontre du concept de « fonction RH », qu’ils considèrent comme issu du modèle entrepreneurial, il importe de repenser les tenants et les aboutissants d’une gestion humaine des ressources. Cela répond d’autant plus à une nécessité que son intitulé même pourrait nous sembler détonant… Comme si la gestion des ressources humaines (GRH) n’aurait pas dû, depuis toujours, être au cœur des préoccupations des dirigeants, cadres et managers des ESSMS !

Insistons ici sur la faiblesse, voire le mépris, de la place faite aux professionnels, ainsi que ce paradoxe de projets censés être bientraitants pour les usagers et d’une opacité révélatrice quant à la bientraitance des personnels. Le courage est une vertu salutaire, qui porte davantage ses fruits dans la durée, que les comportements où l’on ouvre le parapluie et où l’on rejette les responsabilités sur les autres.

Allier sens et performance

Avec le sociologue Robert Castel [3], « nous nous méfions des discours catastrophistes car ils sont politiquement démobilisateurs » et nous reconnaissons que « si, nous sommes, certes, dans une époque d’incertitude, nous pouvons également penser que le pire n’est pas certain ». Loin de tomber dans l’angélisme, nous n’ignorons pas les craintes et les difficultés rencontrées par les ESSMS face aux injonctions paradoxales et tutti quanti. Mais nous pensons résolument que cette recherche de la performance doit être le corollaire de la quête de sens. Celle-ci est toujours à promouvoir en contribuant « à l’émergence de modes d’accompagnement innovants, soucieux d’apporter des réponses qui soient toujours plus proches des besoins des usagers, dans le respect et le bien-être des professionnels  »… Les facteurs d’échec dans les démarches de progrès sont d’autant plus préoccupants « dans un secteur d’activité au sein duquel le facteur humain et les jeux d’acteurs sont tout particulièrement prégnants »… Ne pas être replié sur soi, respecter la personnalité de l’autre, activer l’esprit d’ouverture, le dialogue, le respect de l’authenticité, sont assurément de bons leviers pour mieux appréhender le contexte actuel de la GRH. « Les sens sans la raison sont vides, mais la raison sans les sens est aveugle », écrivait Emmanuel Kant.  

Notre expérience du secteur sanitaire, social et médico-social nous a convaincus de l’importance capitale des compétences managériales : celles des dirigeants qui exercent la gouvernance (administrateurs des organismes gestionnaires ou conseils de surveillance), mais aussi celles des directeurs généraux, directeurs et cadres, qui assurent la difficile conversion des orientations politiques, philosophiques et stratégiques en projets opérationnels. Nous avons été témoins de postures parfois autoritaristes, souvent laxistes (héritage endémique du paternalisme et des baronnies qui sévissaient dans cette branche d’activités)… À l’instar de ce qui se vit dans le monde de l’entreprise, cela n’a bien sûr pas été atténué par les mutations culturelles liées au retour du droit de l’usager, à la réaffirmation du fait associatif, de la loi, au détriment des toute-puissances individuelles et collectives. De tels comportements ne peuvent générer que de l’insécurité pour les professionnels enclins à promouvoir la qualité de leurs prestations, mais aussi devenir un terreau pour les abus en tous genres. Nous avons bien sûr observé la part d’influence de ces derniers dans la dégradation de l’ambiance de travail et dans la détérioration du climat social. Et nous devons admettre ne pas avoir toujours su et pu faire la part des choses en n’attribuant la responsabilité des dysfonctionnements qu’à ceux qui exercent des fonctions hiérarchiques, sans forcément évoquer l’imputabilité de certaines situations désastreuses à ceux qui alimentent la mascarade, l’hypocrisie, le désordre… face à une indifférence et une impuissance généralisées.

Contre l’omerta institutionnelle

Cette réalité que l’on ne peut pas nier nous porte donc à une réflexion pour qu’une responsabilité et un engagement soient enfin partagés face à ce qu’il convient bien de considérer comme une espèce d’omerta institutionnelle [4], même si l’on doit concéder que le secteur connaît une série de mutations et transformations qui confrontent les directions à de nombreuses injonctions paradoxales. Peuvent ainsi être évoquées, entre autres phénomènes, l’amélioration de la qualité des prestations avec des ressources de fonctionnement de plus en plus formatées ; le démantèlement des établissements au profit d’une logique de prestations ; une mainmise administrative qui ne laisserait plus la place à l’invention des professionnels et des usagers ; une rationalisation des pratiques qui pourrait prendre le pas sur la relation subjective (éducative, sociale ou thérapeutique) ; la tentation de conserver son identité et ses valeurs, tout en recherchant des formes de coopération de plus en plus formalisées… Il s’agit certes de paradoxes évidents. Mais ne sont-ils pas souvent des prétextes pour des équipes de direction qui n’y voient pas toujours l’occasion de reconsidérer leurs stratégies et leurs modes de management, au bénéfice des usagers et des professionnels, en osant la confiance ?

Accompagner le progrès

Plutôt que d’évoquer la nécessité d’une conduite de changement, nous préférons parler d’accompagnement d’une démarche de progrès. Les atouts incontestables des ESSMS, leurs potentialités, nous semblent être des points d’ancrage fondamentaux pour interroger collectivement ce qui fonctionne moins bien, en se donnant les moyens d’y remédier de façon participative, en appui d’un management co-constructif et systémique. Il s’agit bien « d’examiner la manière dont les pratiques managériales au sein des ESSMS peuvent contribuer à la construction d’un modèle équilibré, alliant qualité des services rendus à l’usager, bien-être au travail et performance économique ». La complémentarité de ces trois dimensions (dont la recherche de l’adéquation entre les moyens accordés aux ESSMS et les prestations mises en œuvre) est largement soulignée par Yann Rollier [5] qui nous indique que « cela ne sert à rien de proclamer l’importance de “prendre soin”, si l’on ne voit pas que cela suppose de prendre soin de ceux qui prennent soin » ; ou encore par le philosophe Charles Gardou [6] qui martèle qu’ « il n’y a ni vie majuscule ni vie minuscule »…

Il ne faut pas nier pour autant l’importance de l’économique. C’est la raison pour laquelle nous citons la démarche d’une association d’entrepreneurs [7] qui prône – sans que cela soit incompatible avec la recherche de résultats – le bonheur au travail, l’organisation démocratique des entreprises, l’innovation sociale, en mettant l’humain au cœur des enjeux, en remettant du bon sens [8] et de la confiance dans les organisations… Car des salariés bien dans leur peau donnent le meilleur d’eux-mêmes, ont envie d’innover et de contribuer à la bonne marche de leur organisation. Albert Camus écrivait : « En vérité, le chemin importe peu, la volonté d’arriver suffit à tout. »

[1] Aspects développés dans Mettre en œuvre les projets : une démarche pro-active par l’approche socio-économique des organisations, L’Harmattan, 2000

[2] Lire Réussir l’amélioration continue de la qualité en action sociale et médico-sociale, Dunod, 2006

[3] Les métamorphoses de la question sociale, Fayard, L’espace du politique, 1995

[4] Stratégie et management : briser l’omerta, Presses de l’EHESP, 2014

[5] Cité par Roland Janvier dans Éthique de direction en institution sociale et médico-sociale, ESF, 2011

[6] La société inclusive, parlons-en ! – Il n’y a pas de vie minuscule, éd. Ères, 2012

[7] Association Les Artisans du changement, présentée par Philippe Bertrand, Carnets de campagne, France Inter, 26 mai 2016

[8] Le travail social a-t-il encore du sens ?, Jean-Louis Deshaies, éditions Vérone, 2025

Publié dans le magazine Direction[s] N° 239 - mars 2025