Poser une telle affirmation ou, plutôt, une telle question dans le secteur médico-social et social peut apparaître incongru. Une hiérarchie s’imposerait de nos jours, telle une évidence : « Les usagers d’abord, les autres parties prenantes ensuite » [1]. En conséquence, la très grande majorité des organisations du champ continuent à se transformer pour être mieux « orientées usagers », pour ne pas dire « clients », et leurs apporter ainsi une « juste réponse » ou « solution » selon les termes à présent en vogue dans le secteur.

Ce faisant, le propos n’est pas d’adresser une énième injonction paradoxale à l’adresse des directeurs et cadres des établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESSMS). Mais plutôt de créer un doute, voire un étonnement. L’enjeu est de les inviter à faire un pas de côté ou en retrait de façon à (re)questionner ce qu’ils ont, peut-être, déjà trop naturalisé. Plus encore, ils devraient mener l'enquête sur les effets directs et indirects générés par des organisations conçues de façon trop monolithique selon les soi-disant préceptes du Lean Management ou encore du Reengineering, lesquels capitaliseraient les formes les plus modernes de management par la qualité. Ils devraient, à cette même occasion, lire à la source les écrits de William Deming plutôt que trop écouter certains consultants. Ils s’apercevraient alors que ledit Deming n’a jamais fait la promotion d’une roue Plan-Do-Check-Act (PDCA). Bien au contraire, il s’est opposé constamment à tel cycle, lui préférant le cycle Plan-Do-Study-Act (PDSA). Et ils verraient que la différence est loin d’être minime dans la façon de penser et mettre en œuvre un management par la qualité [2] dans leurs structures.

Conjoindre plutôt que de disjoindre

L’enjeu ? Éviter une fuite des directeurs et cadres devant la complexité des organisations. Cela appelle un management soucieux de placer en son centre des couples ago-antagonistes qui fondent sa raison d’être tels que contrôle/autonomie, exploitation/exploration, court terme/long terme ou encore stratégie délibérée/stratégie émergente. Un tel management doit privilégier le « et » plutôt que le « ou ». Il s’agit de conjoindre plutôt que de disjoindre et d’opposer. Cela vaut en matière de management des attentes des parties prenantes. Il ne s’agit pas d’opposer les attentes et les savoirs des principales parties prenantes à commencer par ceux des usagers et des professionnels. Or, il en va souvent ainsi. Se joue ou se rejoue à différents niveaux alors un affrontement entre la cité de l’usager-citoyen et celle du travailleur-professionnel, les partisans de chaque camp se sentant seuls légitimes à dire ce que devraient être un travail de qualité et, par conséquent, un bon professionnel. Reprenant une expression forgée par Yves Clot et Michel Gollac [3], nous sommes forcés de reconnaître à l’aune de notre expérience qu’il est assez difficile de faire vivre dans le champ un « professionnalisme délibéré ». Bien entendu, les pratiques managériales ne sont pas le seul facteur, loin de là. Reste qu’elles ont leur part de responsabilité.

Pour contribuer à faire vivre un « professionnalisme délibéré », le management devrait se faire beaucoup plus dialogique dans les ESSMS et leurs organismes gestionnaires. Parmi les principes de la pensée et de l’action complexes [4], le principe dialogique stipule que pour affronter des phénomènes bipolaires, il importe de veiller à maintenir continuellement en tension les deux pôles opposés et complémentaires du phénomène, plutôt de se concentrer sur l’un d’entre eux au détriment de l’autre. Un phénomène bipolaire comporte deux pôles à la fois complémentaires et antagoniques indissociablement liés comme les deux faces d’une même pièce. Par exemple ? Les préoccupations urgentes et les actions à engager concernant le moyen terme, l’autonomisation et le contrôle des salariés, mais aussi les attentes de parties prenantes clés d’une organisation telles les usagers et les employés. Cela implique de prendre ses distances avec une conception techniciste ou ingénierique des organisations pour favoriser plutôt un management de la complexité organisationnelle.

Une conception pragmatiste du management

D’où cette invitation au doute, au travail d’enquête collective sur les effets directs et induits générés, et à l’expérimentation. Bref, à une ouverture à la « vraie » roue de Deming (PDSA), laquelle a son utilité tant en matière de management stratégique qu’opérationnel.

Au passage, il est intéressant de souligner que, ce faisant, on revient à une conception pragmatiste du management qui devrait faire sens aux acteurs du champ irrigués par les sciences de l’éducation. Lesquelles n’ont jamais rompu avec les préceptes de cette philosophie, en particulier ceux forgés par John Dewey, contrairement aux sciences de gestion. Dans le prolongement, il convient de souhaiter que la Haute Autorité de santé (HAS), qui vient d’être missionnée par la loi Santé pour revoir la procédure d’évaluation de la qualité des ESSMS d’ici à janvier 2021, soit ouverte ou s’ouvre à ces préceptes.

Ces constats devraient permettre, également, de mieux saisir la portée des nouvelles formes organisationnelles qui émergent dans le champ et pas très loin, dans le secteur des services à la personne. Nous pensons, bien évidemment, aux nouvelles organisations de travail issues des principes des « entreprises libérés » [5] ou encore des « communautés de travail inspirées » [6]. Fondamentalement, la visée de ces organisations est d’arriver à conjoindre contrôle et autonomie même si cela peut se produire à l’insu de certains de leurs initiateurs qui pensent y substituer l’autonomie au contrôle. Peut-être une « ruse de l’histoire »… Pour saisir leur exacte portée, il convient de comprendre que ces nouvelles formes organisationnelles ont toutes en commun le fait d’être des organisations matricielles souples, territorialisées et renversées.

Renverser la pyramide hiérarchique

Redonner dans ces nouvelles organisations une place plus importante à la sphère d’autonomie et la conjoindre avec celle de contrôle implique en effet d’y renverser la pyramide hiérarchique. Cela signifie que les cadres y sont invités à agir avant tout comme des soutiens et des facilitateurs du travail quotidien des professionnels, le contrôle des activités y étant, prioritairement, l’affaire des coordinateurs et des équipes de travail pluridisciplinaires et pluriprofessionnelles devenues semi-autonomes. Le mot d’ordre des directeurs et cadres encadrants dans ces nouvelles organisations en conséquence ? Laisser faire autant que possible et intervenir autant que nécessaire de façon supplétive. On peut par la même saisir l’exacte portée du slogan « Les employés d’abord ». Il s’agit de faire prévaloir en interne une logique de subsidiarité et non pas de donner priorité aux attentes des salariés versus les attentes des autres parties prenantes, à commencer par celle des usagers.

Ainsi, cela devrait permettre de libérer et d’intensifier une dynamique de symétrie des attentions entre parties prenantes : si les salariés ont le sentiment d’être écoutés, soutenus et reconnus par leurs managers, ils devraient alors être d’autant plus enclins à prendre soin des usagers-clients. C’est cette même symétrie des attentions qui explique que les démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail se traduisent le plus souvent par une amélioration de celle du service. Les mécanismes à l’œuvre sont, quant à eux, complexes. Il en va en grande partie d’une dynamique de dons et contre-dons que l’on pourrait résumer de la façon suivante : parce que l’on prend soin de moi, je le rends en prenant soin de l’autre. C’est cette dynamique que l’on retrouve au cœur du management par le care ou du management dit « bienveillant ».

Faire vivre un « professionnalisme délibéré »

On retrouve cette même dynamique de symétrie des attentions au cœur du modèle d’organisation de l’entreprise néerlandaise Buurtzorg qui a réinventé l’aide et le soin à domicile aux Pays-Bas et qui retient l'attention de pouvoirs publics de nombreux pays étrangers, des États-Unis à la France. Ce modèle d’organisation est devenu une source d’inspiration pour des acteurs du champ en France. Cela est notamment le cas des cinq structures du secteur de l’aide et du soin à domicile regroupées au sein du collectif « L’humain d’abord » dont une, « Soignons humain », a été retenue dans le cadre des expérimentations promues par l’article 51 de la LFSS pour 2018. Au-delà de leurs différences, les cinq structures déclinent toutes une forme d’organisation matricielle souple, territorialisée et renversée. Ce sont des organisations orientées usagers/clients où la logique transversale, horizontale prend le pas sur la logique hiérarchique, verticale. L’unité de base y est une équipe de travail autonome à taille humaine et localisée à proximité des lieux de vie ou de travail des usagers. Dès que l’équipe atteint une certaine taille, une nouvelle équipe est créée. Le management y est résolument subsidiaire. Il est le fait d’un nombre limité de « managers coachs » d’équipe. Cela signifie bien entendu que l’encadrement intermédiaire a une taille réduite dans ce type d’organisation.

« Modèle Buurtzorg », « entreprise libérée », « communauté de travail inspirée », « management par le Care », « management bienveillant » etc. Ces innovations organisationnelles et/ou managériales, pas si nouvelles d’ailleurs, y compris dans le champ, concrétisent et participent ainsi à une même dynamique : prendre appui sur l’émergence de structures matricielles souples et territorialisées, plateformes de service en tête, pour y faire vivre une pyramide hiérarchique renversée (et non pas inversée). L’enjeu est d’arriver à (ré-)générer un management subsidiaire à même de conjoindre contrôle et autonomie ou, encore, qualité de service et qualité de vie au travail. Cela passe non pas tant par des organisations libérées de toute hiérarchie et de managers, mais plutôt par un management dialogique, délibéré. Bonne nouvelle, donc : les nouvelles formes organisations émergentes sont susceptibles de faire vivre un « professionnalisme délibéré » bien mieux que naguère. Les professionnels qui ont le sentiment d’avoir vécu par le passé une relative déprofessionnalisation devraient en conséquence s’ouvrir au doute et à l’expérimentation. Qui sait, le management n’est pas toujours le problème, il peut être, aussi, la solution.  

[1] En paraphrasant le titre du best-seller international pragmatique et captivant de Vineet Nayar, devenu depuis un classique du management : Les employés d’abord, les clients ensuite, Diateino, 2011.

[2] Voir, par exemple, l’article de Philippe Lorino, « Le management de l’action complexe : contrôler ou explorer ? », revue Projectique, 2018/1 (n°19), article accessible en ligne gratuitement.

[3] Le travail peut-il devenir supportable ?, Yves Clot et Michel Gollac, Armand Colin, 2014.

[4] La méthode (tomes 1-2-3) Edgar Morin, Seuil, 1977-1980-1983.

[5] Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Isaac Getz et Brian Carney, Flammarion, 2013.

[6] Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées, Frédéric Laloux, Diateino, 2015.

Publié dans le magazine Direction[s] N° 179 - octobre 2019