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Entretien avec Christian Morel
“ L’excès de normes rend moins intelligent ”

04/07/2018

Dysfonctionnements dans les interactions humaines, biais cognitifs, inflation normative... Le sociologue Christian Morel décrypte les phénomènes pouvant générer des décisions collectives absurdes. Et propose des solutions afin d'instaurer une culture de la fiabilité.

Christian Morel

À lire vos trois opus consacrés aux décisions absurdes, une conclusion s’impose : « Errare humanum est » ! Comment expliquer que, collectivement, on puisse s’obstiner dans des décisions contreproductives voire dangereuses ?

Christian Morel. Les actions et décisions collectives ne débouchent heureusement pas toujours sur l’absurde. Être à plusieurs, mêler des expertises… est un atout. Mais toute interaction collective comporte des risques du fait de ces mécanismes. C’est donc aussi une faiblesse potentielle. En général, derrière une grosse erreur qui semble complétement absurde, il faut chercher le groupe ! Ce chemin vers l’absurde s’explique tout d’abord par des dysfonctionnements dans les interactions humaines. Au travail notamment, on passe beaucoup de temps en réunions, rencontres informelles… Ces interactions sont soumises à une quantité d’effets pervers. Par exemple, le groupe amical : dans un collectif, lorsque les participants sont proches, ils privilégient souvent la bonne entente plutôt que d’aborder les sujets qui fâchent. Je l’ai observé en travaillant avec les guides de haute montagne : les sorties les plus dangereuses étaient celles où ils étaient amis car ils n’osaient pas se dire les choses.

Autre dysfonctionnement, l’effet de majorité. Dans une réunion, on pourrait imaginer qu’une minorité qui a raison convaincra la majorité qui a tort. Mais c’est le contraire qui se produit : la seconde se renforce du fait d’être plus importante et la première en vient à douter. On peut aussi observer que de faux consensus se font jour, à la fin de ces réunions où l’on croit que tout le monde est d’accord car on considère que ceux qui se taisent le sont.

Vous pointez aussi les problèmes de raisonnement. Lesquels ?

C. M. Les erreurs de représentation et d’interprétation, à partir desquelles on revisite la réalité, sont les plus courantes. L’exemple de la régulatrice du Samu est emblématique. Dès le départ, elle pensait avoir affaire à une simulatrice, et c’est à partir de cette idée qu’elle a tout réinterprété, l’empêchant de repérer les signaux d’alarme. Dans le champ du soin aux publics vulnérables cela peut être courant face à des personnes qui se plaignent souvent : une plainte ou douleur plus forte sera interprétée à l’aune des précédentes. Et on peut passer ainsi à côté de situations graves.

L’effet tunnel est un autre biais cognitif. C’est lorsqu’on est tellement concentré sur une problématique qu’on en ignore le reste y compris les signaux d’alerte ou les dangers. Sans oublier les erreurs de probabilité : ainsi dans le secteur de la santé, les erreurs d’identité et de côté dans les opérations. On pense que c’est tellement rare qu’on ne s’en préoccupe pas. Or, cela se produit quand même plus souvent qu’on ne le pense.

Enfin, la « destinationite » est une autre de ces erreurs de raisonnement qui nous concernent tous. Plus on se rapproche d’un but, plus on veut l’atteindre vite. Mais notre vigilance a alors tendance à baisser et nous prenons plus de risques. Il en va ainsi des pilotes d’avion qui, à l’approche de l’aéroport, ont tendance à davantage rentrer dans les orages qu’en croisière, où ils vont les contourner. Dans les organisations, c’est pareil : quand on a beaucoup investi et qu’on n’est pas loin de l’objectif, il est difficile de faire machine arrière, même si on voit qu’il est absurde de poursuivre…

Les décisions absurdes sont aussi celles qui n’ont aucun sens. Comment en arrive-t-on là ?

C. M. Cela peut se produire à plusieurs étapes. Ce, dès la décision d’engager une action en ne définissant pas, peu ou mal les objectifs. Exemple ? L’injonction de « changer », de « moderniser » ou d’« améliorer la qualité » sans autre précision. On peut aussi perdre le sens lors de la mise en œuvre, lorsque le process est pris comme but en soi. Ce que je nomme le syndrome de la rivière Kwaï. Des ponts comme ça, il en existe de nombreux dans les organisations ! Enfin, lors du contrôle, on ne vérifie pas le contenu même de l’action, on s’en tient à la surface.

Justement, que pensez-vous des pratiques de certification, audit, évaluation… ?

C. M. Elles s’avèrent généralement illusoires car on vérifie l’existence de la procédure, pas la manière dont elle est respectée ni le management. Illustration avec la check-list des blocs opératoires : on contrôle qu’elle a été faite, mais pas comment (avant l’opération ? à haute voix en présence de tous les professionnels ?). Il vaudrait mieux vérifier des situations par échantillonnage. Ce que font certaines compagnies aériennes avec un système d’auditeurs en condition réelle dans un esprit d’observation, non de sanction.

Troisième source d’absurdités selon vous, l’enfer des règles. Quelle est l’origine de cette pression normative ?

C. M. L’esprit humain a beaucoup de mal à considérer que le monde est indéterminé et imprévisible. On pense pouvoir maîtriser cette incertitude ex ante en étant assez prévoyant et intelligent grâce à des règles. Mais il y a toujours des événements inattendus !

Dans les organisations, les procédures fonctionnent comme des doudous rassurants. Et elles ne viennent pas que du haut, les professionnels de terrain sont en demande. Problème : cela rend moins réactif et intelligent face à l’inattendu. En outre, on finit par suivre davantage les règles que les objectifs, sans plus prendre en considération les raisons pour lesquelles ces dernières ont été édictées. Ou alors, par peur des sanctions et notamment du risque pénal, on préfère se couvrir. Exemple avec l’utilisation des œufs frais dans les maisons de retraite : elle n’est pas interdite, mais par peur des risques, on privilégie des produits en poudre.

Cette inflation produit également un « tintamarre normatif » : des incohérences, des contradictions, mais aussi des incompréhensions qui finissent par ne plus faire sens.

Comment alors instaurer une culture de la fiabilité?

C. M. Tout d’abord en réduisant le nombre de règles et procédures ! Deuxièmement, en misant sur la coopération hautement fiable qui permet de réagir intelligemment à l’imprévu. Elle s’appuie sur des métarègles de la fiabilité : la collégialité, le débat contradictoire, la communication intensive et la gestion des interstices. C’est-à-dire s’assurer de la fluidité des interfaces entre les entités des organisations qui ont souvent des pratiques, cultures et langages différents. Cela veut dire prôner l’écoute et donner la parole à tous. En outre, la convivialité et la sociabilité professionnelle sont trop sous-estimées alors même qu’elles donnent lieu à davantage d’échanges. Pour cela l’organisation doit veiller à ne pas déstabiliser les collectifs de travail, par exemple avec trop de rotations. Par ailleurs, les retours d’expérience permettent d’examiner les problèmes rencontrés pour éviter de les reproduire. La non-punition des erreurs non intentionnelles, déjà instaurée dans l’aéronautique, est ainsi primordiale afin de libérer la parole.

Autre pilier : miser sur la compétence augmentée de tous les acteurs,qui doivent être en mesure de comprendre les objectifs, les process, l’activité, les priorités… et de réagir à l’inattendu. Cela passe aussi par les retours d’expérience, le compagnonnage ou les clubs de pairs…

Et pour que cette culture se diffuse, il faut en premier lieu l’engagement fort du sommet de l’organisation. Sans volonté de la direction de changer de culture, cela ne marche pas.

Propos recueillis par Noémie Gilliotte - Photo : Thomas Gogny

Carte d'identité

Nom. Christian Morel

Parcours. Cadre dans les ressources humaines dans de grands groupes français.

Fonctions actuelles. Sociologue, conférencier, conseil et auteur.

Dernières publications. Chez Gallimard, Bibliothèque des sciences humaines :  Les Décisions absurdes, tome I : Sociologie des erreurs radicales et persistantes, 2002 ; tome II : Comment les éviter, 2012 ;  tome III : L'enfer des règles. Les pièges relationnels, 2018

Publié dans le magazine Direction[s] N° 166 - juillet 2018






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